Alexandre Musso est Directeur Développement durable pour l’Europe et l’Afrique du Nord de Accor, groupe hôtelier international comptant près de 6000 hôtels sous enseigne dans plus de 110 pays. Diplômé de ESCP Business School et de Sciences Po Paris, il a travaillé au cabinet du Secrétaire d'État chargé du Numérique et à la Direction du Budget (Bercy), avant de rejoindre le Groupe SOS, puis Accor. Il défend l'idée que la polycrise place les entreprises en première ligne des crises mondiales, les contraignant à dépasser la simple résilience pour atteindre l'antifragilité, consistant à repenser structurellement leur façon d'opérer. Il préconise deux leviers organisationnels complémentaires : fusionner les directions Développement durable et de la Stratégie, pour concilier court et long terme en dialoguant avec toutes les parties prenantes, et faire évoluer les multinationales vers un modèle multilocal, plus décentralisé et adaptatif face à des crises aux manifestations géographiquement différenciées. Il soutient enfin que les entreprises ont un rôle de connecteur à jouer dans la gouvernance internationale.

L’année dernière, l’Institut Open Diplomacy a mené un travail prospectif au sujet de la notion de polycrise, cet enchevêtrement de crises systémiques qui s’alimentent mutuellement et qui conduit à une bascule historique. Cette notion vous paraît-elle pertinente pour décrire la période actuelle ?

Tout à fait. C’est une notion extrêmement pertinente parce qu’elle force à abandonner la réflexion en silos et ramener le temps long dans la réflexion stratégique.

En finir avec la réflexion en silos d’abord, car la notion de polycrise exacerbe la complexité, l’imbrication et l’enchevêtrement de tous les phénomènes. Il n’y a plus de réponses, de choix ou de décisions simples. L'une des grandes difficultés que nous rencontrons aujourd’hui est que les organisations fonctionnent beaucoup trop en silos, avec une tendance à vouloir apporter des réponses immédiates en réaction à des chocs exogènes, sans toujours mesurer les effets de bord que ces réponses peuvent avoir.

Le temps long ensuite, car la notion de polycrise oblige à aller chercher véritablement la racine ou la cause profonde de certains faits ou chocs. Là aussi, aucun constat ou diagnostic simple. Mais un besoin profond d’anticipation, de planification, de scénarii, de projection. En somme, une vision à long-terme de là où l’organisation doit aller pour assurer l’efficacité de l’exécution d’un plan et des engagements.

Dans ce schéma, les équipes de développement durable ont un rôle important à jouer car elles œuvrent au quotidien à la mise en pratique de cette grille de lecture qu’est la polycrise. C'est d'autant plus crucial dans le contexte actuel de recul, de « backlash », ou de moindre attention de la société sur ces sujets. Cette situation nous force à proposer d'autres discours ou d'autres angles. Relier les enjeux, faire des ponts, affiner les argumentaires sont autant d’éléments qui aident à faire avancer et à accélérer les sujets de transition écologique.

Cependant, si l'on regarde l’entreprise dans son ensemble, elle est encore trop souvent confrontés à des injonctions contradictoires ou à une exigence d'efficacité immédiate qui conduit à des réponses de court terme. Ces derniers ne font malheureusement pas grande place à la complexité inhérente à la notion même de polycrise.

Pensez-vous que les entreprises multinationales ont un intérêt stratégique à adopter ce prisme, étant donné qu’elles sont en première ligne face aux effets de cette polycrise ?

C’est une certitude. Les entreprises sont les premières organisations confrontées à cette polycrise, car elles sont le réceptacle de l’ensemble des phénomènes mondiaux, et sont directement affectées par les crises politiques, géopolitiques, écologiques, financières et de gouvernance.

Les entreprises commencent à s'apercevoir que des décisions politiques prises à l’autre bout du monde déclenchent des répercussions géopolitiques, écologiques et donc économiques en chaîne. Elles sont des acteurs en première ligne parce qu’elles constituent un point de connexion entre de nombreux maillons de la société, des consommateurs aux associations, sur des géographies variées qui amplifient tous ces phénomènes.

L’accélération de cette polycrise est en fait assez récente, depuis la sortie de la pandémie de Covid-19. Les entreprises n’ont pas forcément eu le temps de s’adapter concrètement à la rapidité ou à l’accélération de l’amplification de ces phénomènes qui s’enchevêtrent. Les moments de crise ne sont pas toujours propices à la construction, mais souvent à la réaction.

Il est difficile de bâtir et d’exécuter des stratégies et des plans lorsque les crises s’enchaînent tous les deux ou trois ans. Pourtant, c’est un véritable enjeu de survie, car ce phénomène ne va pas se tarir ; il va continuer à s’amplifier. L’entreprise se retrouve dans une position délicate de connecteur entre différents points importants qui agissent eux-mêmes souvent en silos. Il est donc ardu d’opérer des changements systémiques quand on est forcé par ses parties prenantes d'agir ou de penser de manière cloisonnée dans un environnement qui, de facto, ne l'est plus.

Comment une entreprise peut-elle trouver de la stabilité dans cet environnement incertain ?

Les entreprises ont bien pris conscience que pour résister, notamment d’un point de vue économique et financier, la diversification est un élément fondamental. L'entreprise a un besoin vital de stabilité.

Or la situation décrite et mise en exergue par la notion de polycrise ne conduit qu’à une augmentation de l’instabilité et de l’incertitude : trouble géopolitique, situation politique extrêmement mouvante et conséquence environnementale non-maitrisable.

Si nous connaissons les conséquences du réchauffement climatique, nous ne pouvons pas anticiper l’endroit, la fréquence et l’intensité auxquels elles vont se manifester. Ce sont des éléments nouveaux dans l’appréhension des risques pour lesquels les entreprises n'ont pas encore toutes les solutions intégrées dans leur stratégie. De plus, elles font face à des investisseurs, des concurrents et des sociétés civiles qui n’ont pas les mêmes intérêts selon l’endroit où elles opèrent.

Le principal défi d’une entreprise aujourd’hui est de jouer ce rôle de connecteur et d’être un pôle de stabilité entre différentes parties prenantes en créant des espaces de dialogue, en trouvant des sujets d’alignement et en définissant des objectifs communs. Gérer des parties prenantes avec des objectifs divergents devient de moins en moins gérable dans la recherche traditionnelle de stabilité.

Existe-t-il des objectifs communs sur lesquels les parties prenantes parviennent à s'aligner ?

La polycrise est un amplificateur d’instabilité et d’incertitude. Ces moments-là sont extrêmement propices à la volatilité et à la radicalisation. C’est ce à quoi sont confrontées les entreprises aujourd’hui.

Une forte volatilité qui s’observe par des politiques publiques instables, sans boussole, où défaire devient un succès politique. Les inepties véhiculées sur la CSRD, sur le Green Deal, les attaques moribondes professées à l’encontre de l’ADEME en France, sont des facteurs de déstabilisation pour les entreprises qui ne savent plus à qui se fier et qui conduisent à l’attentisme plutôt qu’à l’action.

Une radicalisation est également à l’œuvre chez les parties prenantes qui entourent les entreprises, voire dans les entreprises elles-mêmes. L’incertitude et l’instabilité cristallisent les tensions, empêchent le dialogue et aboutissent à une rupture du consensus. C’est vrai de certains acteurs financiers qui renoncent à intégrer les enjeux de durabilité à leur thèse d’investissement sous prétexte de dissocier le monde politique du monde des affaires, comme des associations ou corporations qui privilégient la défense de leurs intérêts, de leurs idées et de leur combat sur la formation d’un consensus. Ce qui rend le travail des entreprises d’autant plus compliqué pour trouver un chemin d’actions clair et efficace.

Finalement, la polycrise, par ses conséquences, accentue la « tragédie des horizons » pour les entreprises qui sont ballotées par des impératifs de court terme imposés par les marchés financiers et les investisseurs et des enjeux de long-terme sur lesquelles elles doivent rendre des comptes. Or, seul le retour à des espaces de dialogue, la transparence, l’engagement seront de nature à recréer de la confiance et à retrouver le sens de l’action.

Selon moi, la crise écologique doit être la priorité à partir de laquelle de nouveaux consensus, de nouvelles formes de dialogue et d’action doivent être inventées. La crise écologique est la « mère des batailles », celle qui sous-tend toutes les autres : la crise politique par les fractures sociales qu’elle induit, la crise géopolitique par la raréfaction des ressources et la recherche d’une souveraineté qui passe d’abord par l’accès et le contrôle des matières premières, et la crise économique dont les mutations technologiques sont l’incarnation, elles-mêmes exacerbées sur fond de capacité à « transformer l’énergie en intelligence » pour reprendre les mots d’Arthur Mensch.

Comment une entreprise internationale s’adapte-t-elle à la fragmentation croissante du monde (régionalisation, tensions géopolitiques et divergences réglementaires) ?

Il y a malheureusement beaucoup de réactions au coup par coup. Les entreprises prennent des mesures en réaction à des chocs exogènes imprévus. La priorité première aujourd’hui reste d’assurer la stabilité financière de l’entreprise, indicateur clé pour préserver la confiance que le marché place dans l’entreprise.

Pourtant, une véritable adaptation passe par l'évolution des fonctions internes. Le rôle d’une direction développement durable doit évoluer et se rapprocher de celui d’une direction de la stratégie. La première est la mieux placée pour gérer la polycrise car l’essence même de son activité est de formuler des priorités d’actions qui concilient court, moyen et long terme, avec l'ensemble des parties prenantes.

Peu d'autres fonctions sont capables de dialoguer simultanément avec les consommateurs, les pouvoirs publics, les associations, les scientifiques et les acteurs financiers. Historiquement perçues comme des communicants ou des gestionnaires de projets, ces directions doivent devenir le pilier stratégique de l’entreprise pour aider les dirigeants à anticiper, prévoir et apporter des réponses qui dépassent le seul horizon de court-terme. Dans une entreprise encore trop silotée, la direction développement durable peut être le catalyseur de l'adaptation.

Proposition : Fusionner les directions développement durable et les directions de la stratégie, pour dessiner une véritable cellule centrée sur la performance et la pérennité de l’entreprise.

Les directions développement durable sont-elles ainsi vouées à devenir les piliers de la résilience des grands groupes ?

Le terme de « résilience » a cette particularité qu'il vise souvent un retour permanent au statu quo : absorber le choc pour revenir à un état d’équilibre. Je crains qu'elle ne soit parfois utilisée comme un alibi pour montrer qu'on agit sans résoudre les causes qui ont conduit au choc.

Je préfère le concept d’« antifragilité » développé par Nassim Taleb. Contrairement à la résilience, concept défensif qui veut se protéger des chocs, l'antifragilité permet de s’en nourrir pour s’améliorer constamment et assurer la pérennité de l’organisation. Elle nous oblige à repenser profondément notre manière de penser et de fonctionner, de ne plus craindre le choc mais de mieux l’appréhender pour mieux y répondre, de ne pas voir que le risque mais aussi l’opportunité, de développer des compétences d’anticipation, d’adaptabilité, d’agilité pour ne pas perpétuer les causes à l’origine des chocs subis mais pour transformer l’entreprise.

L'antifragilité met au centre la question des vulnérabilités et cherche des solutions proactives, des opportunités d’émancipation. La réaction permanente consomme énormément d’énergie, de ressources financières et de temps, qui ne sont alors pas investis dans la préparation du monde de demain. Pour éviter ce piège, les multinationales doivent repenser leur structure et leur raison d'être.

Proposition : Faire de l’antifragilité un concept clé des organisations, pour dépasser la peur ou la crainte du risque et aller vers sa gestion et sa transformation en opportunité, en cartographiant systématiquement les vulnérabilités structurelles de l'entreprise, en les traitant de manière proactive, en abandonnant l’approche réactive, coûteuse et déstabilisante.

Pour faire advenir cette antifragilité au sein des organisations, vous proposez de passer du modèle de la « multinationale » à celui de la « multilocale ». Qu'entendez-vous par là ?

Le modèle de la multinationale s'est fondé sur la standardisation et les économies d'échelle, avec des solutions uniformes pouvant s'appliquer partout en toute circonstance.

Aujourd'hui, cette standardisation est devenue un danger : une rupture sur une chaîne d’approvisionnement, une pénurie, un retard, une évolution de marché et la solution, le processus, parfois l’entreprise devient obsolète. Par ailleurs, la transition écologique fait la démonstration régulière que toutes les solutions ne sont pas pertinentes partout. Chaque situation nécessite sa propre solution pour être efficace car précisément les entreprises, les organisations, les villes sont confrontées à des chocs et des conséquences différentes selon leur lieu d’opération. Le concept de multilocalité fait de l’hétérogénéité une force en donnant la capacité à s’adapter localement tout en redonnant toute son importance au terrain, à la subsidiarité.

La force d'un grand groupe réside dans sa capacité à établir des processus robustes, mais le multilocal permet de s'adapter aux enjeux spécifiques des territoires par une meilleure connaissance et des réponses apportées plus pertinentes. Faire des multinationales des entreprises multilocales, c'est jouer sur l'efficacité globale tout en ayant un prisme de lecture local pour les produits, les services et les chaînes d'approvisionnement.

Cela demande une restructuration des modèles organisationnels autour des risques et vulnérabilités de l’entreprise. Elle réintroduit forcément des coûts de transaction plus importants pour l’entreprise mais elle garantit une agilité, une adaptabilité et une pertinence pour répondre aux défis de la polycrise qui comptent autant de manifestations différentes qu’il n’existe de contextes locaux d’opération.

Cela suppose également de la formation pour décloisonner et disséminer la connaissance dans l’ensemble de l’entreprise et éviter la concentration de celle-ci à un seul endroit. Aussi, une réallocation des ressources, notamment humaines, là où les risques, vulnérabilités ou opportunités sont les plus forts, est-elle nécessaire.

Cette multilocalité prend des formes tout à fait concrètes dès aujourd’hui, notamment pour des fonctions Achats. Celles-ci avaient l’habitude de négocier centralement avec des fournisseurs clés qui apportaient des solutions standardisées à l’ensemble des sites d'opérations. Désormais, les vulnérabilités croissantes qui pèsent sur les chaînes d’approvisionnement conduisent à un besoin d’élargir les ressources, les compétences et les expertises des acheteurs pour constituer une base de fournisseurs référencés répondant aux enjeux de circuits d’approvisionnement plus courts, de solutions disponibles plus rapidement, plus pertinentes pour certaines géographies. Cela impose un changement organisationnel majeur, nécessaire à la constitution d’une entreprise multilocale et antifragile.

Proposition : Bâtir des modèles organisationnels qui permettent de passer d’une entreprise multinationale à une entreprise multilocale, soit une entreprise dans laquelle les défis sont gérés et les solutions sont apportées en fonction de l’efficacité générée pour le territoire concerné, la connaissance est décloisonnée et accessible à tous, les compétences et les expertises sont délocalisées là où les enjeux sont les plus prégnants et les ressources allouées là où elles seront le mieux utilisées.

Comment percevez-vous aujourd’hui la place des grandes entreprises dans la gouvernance internationale, notamment sur les enjeux climatiques ou technologiques ? Leur rôle évolue-t-il au-delà de la seule sphère économique ?

L'entreprise a un rôle de connecteur majeur à jouer dans un monde de plus en plus polarisé où les parties prenantes peinent à se comprendre. Là où nous devrions élaborer des solutions communes, nous nous enfermons souvent dans des postures idéologiques. L'entreprise, fondée sur la rationalité, peut être le lien entre ces acteurs.

Dans des instances multilatérales fragilisées, le retour de l'entreprise est clé car elle peut traiter les sujets de manière plus neutre. Nous l'avons vu en 2019 avec le Fashion Pact lors du G7, où des dirigeants ont proposé des solutions concrètes aux chefs d’État et de gouvernement. Il faut poursuivre ce dialogue, en y incluant la jeunesse et la société civile, pour trouver des consensus sur des « batailles communes ».

Il y a peu d'acteurs capables de parler à tout le monde simultanément ; même le politique se polarise parfois sur une base électorale de plus en plus étroite. Cependant, cette place dans la gouvernance pose une question démocratique fondamentale : nous devons nous assurer que l'intérêt général n'est pas travesti par des intérêts purement particuliers ou financiers.

Il existe un véritable besoin d'instances de dialogue visant à dépasser les postures caricaturales. Parfois, l'entreprise voit le gouvernement uniquement comme un régulateur contraignant, tandis que le politique soupçonne l'entreprise de ne chercher que le profit au détriment du bien commun. Pourtant, une entreprise peut appeler positivement à la réglementation. Si elle souhaite s'engager mais que les structures de marché ne le permettent pas - par exemple si agir seul constitue un risque de compétitivité - elle a besoin que la puissance publique crée des règles du jeu équitables. Recréer ce dialogue, nourrir une compréhension réciproque permettraient d'activer des leviers aujourd'hui bloqués.

Les entreprises doivent initier ce mouvement car elles sont parmi les rares organisations capables de garder une ligne de conduite rationnelle face à des États parfois vulnérables aux changements électoraux de leurs alliés ou de leur base. Elles ont plus d'influence qu'elles ne le pensent et doivent apprendre à rendre ce dialogue utile pour la résolution des crises.

Les cadres ESG ont-ils une place dans cette démarche ?

Les cadres ESG ont une forte pertinence, et le fait qu'ils soient vigoureusement contestés prouve qu'ils forcent à se poser des questions nécessaires mais inconfortables. Ils sont des outils dont les entreprises peuvent se saisir pour faire advenir des changements qui n'auraient pas été possibles autrement.

Pour une entreprise comme Accor, la CSRD a été bénéfique car elle a permis de démontrer une certaine capacité à prendre en compte ces sujets et de tenter d'imposer de nouveaux standards au marché.

Malheureusement, faute d'un soutien politique constant, on assiste à un certain détricotage de ces règles au nom de la compétitivité. Dans le secteur du tourisme, c'est l'inverse qui se produit : ce recul devient un désavantage car nous nous retrouvons seuls à appliquer des règles exigeantes sans créer l’effet d’entraînement escompté sur nos concurrents extra-européens. L'acteur entreprise doit soutenir ces cadres au nom de la structuration durable du marché.

Proposition : Utiliser les cadres ESG comme levier compétitif offensif, en documentant et en publiant les résultats obtenus pour imposer de nouveaux standards de marché aux concurrents qui n'y sont pas encore soumis.

Quelles sont les conditions pour qu'une entreprise soit jugée crédible et légitime dans ce rôle ? Sont-elles réunies ?

Trois conditions me semblent fondamentales :

• L'engagement : les entreprises doivent prendre des objectifs publics ambitieux et vérifiables pour avoir voix au chapitre ;
• La transparence : il faut accepter une forme de reddition de comptes, avec des audits et des publications régulières, pour prouver que les actes suivent les discours ;

Proposition : Formaliser des engagements publics ambitieux, chiffrés et vérifiables sur des enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux en les inscrivant dans des documents opposables et consultables par toutes les parties prenantes et en se soumettant à un mécanisme de reddition régulier et public.

• La capacité à organiser la conversation avec les parties prenantes via des coalitions qui dépassent le simple intérêt particulier. Il faut lever les craintes selon lesquelles l'entreprise ne chercherait qu'à pallier l'insuffisance des autres acteurs pour son propre profit.

Proposition : Encadrer la participation des entreprises aux instances de gouvernance collective par des règles de transparence sur leurs intérêts, afin de prévenir toute captation du bien commun à des fins purement financières.

Cela passera par l'émergence de profils capables de graviter entre les sphères (public, privé, associatif) pour comprendre les intérêts de chacun et converger vers un point d'intérêt commun. Si on se contente de critiquer les entreprises dès qu'elles s'engagent, nous ne réussirons pas à les mobiliser pour résoudre des problèmes qui nous dépassent tous.

Proposition : Fluidifier les parcours professionnels entre secteurs public et privé en institutionnalisant des passerelles formelles, afin que les décideurs de chaque sphère acquièrent une compréhension intime des contraintes, des cultures et des intérêts des autres.

L’Institut Open Diplomacy, fondé en 2010 par Thomas Friang, est un think tank reconnu pour ses travaux d’intérêt général. En 2025, face à l’accumulation de crises géopolitiques, écologiques, économiques et politiques qui s’aggravent mutuellement, il s’est donné pour mission de « comprendre et combattre la polycrise ».

Pour mener à bien cette mission, l’Institut a tout d'abord mobilisé plus de dix co-auteurs et trente experts autour d’une analyse des quatre grandes crises systémiques et de leurs interactions. Le fruit de ces travaux a été publié dans un premier rapport, Comprendre la polycrise : précis de lucidité pour négocier un tournant historique. Cette étude, parue à l’occasion du 15ᵉ anniversaire de l’Institut, a également posé les fondements du Sommet du Y7, organisé du 17 au 20 mai autour du thème « Combattre la polycrise ».

Afin de prolonger cette réflexion et de valoriser les propositions formulées lors du Y7, l’Institut a ensuite mobilisé cinq co-auteurs, dix-sept contributeurs et trente-huit experts pour identifier des solutions concrètes pour combattre la polycrise. Présentée le 9 octobre à la Maison de l’Europe, cette nouvelle étude est divisée en quatre grandes parties - intégrer les déséquilibres démographiques | endiguer les bouleversements géopolitiques | ralentir les crises écologiques | prévenir les ruptures technologiques - et est accessible dans son intégralité en ligne via ces pages.