Et si une entreprise pouvait contribuer activement au bien commun sans renoncer à sa rentabilité ? C’est le pari que défend Éric Delannoy, cofondateur du cabinet Tenzing Conseil, dans son dernier ouvrage. Il y développe le concept de “dividende sociétal” : un outil de gestion simple, mais structurant, qui consiste à affecter une part des bénéfices de l’entreprise à des initiatives d’intérêt général. Dans un contexte de polycrise, c’est-à-dire une accumulation de crises systémiques qui s’amplifient mutuellement, cette proposition trace une voie concrète pour inscrire durablement l’entreprise au cœur de la société, sans rompre pour autant avec les principes du capitalisme.
Une autre répartition de la valeur
Comment définiriez-vous le dividende sociétal en quelques mots ?
L’idée est simple : il s’agit de consacrer une part des bénéfices d’une entreprise à des initiatives d’intérêt général. Mais derrière cette simplicité, il y a quelque chose de très structurant, parce que cela touche à la manière dont on partage la valeur créée. En effet, aujourd’hui, cette valeur est répartie entre le capital et le travail. Ce que je propose, c’est d’ajouter une troisième voie : celle du social et de l’environnement. Il s’agit en quelque sorte de rémunérer ces “parties prenantes silencieuses”, essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise, mais qui ne sont pas représentées dans sa gouvernance.
En quoi ce mécanisme se distingue-t-il du mécénat ou de la RSE, que de nombreuses entreprises pratiquent déjà ?
Le mécénat est déjà une forme de dividende sociétal. Mais dans bien des cas, cela reste du saupoudrage, sans ancrage stratégique. Le dividende sociétal, lui, consiste à structurer cet engagement, à l’aligner avec la mission, et à en faire un levier de transformation.
Quant à la RSE, elle agit sur la chaîne de valeur en essayant de limiter les impacts négatifs de l’activité. Le dividende sociétal, c’est différent. Il s’agit d’un engagement désintéressé, qui mobilise une part des bénéfices pour soutenir des initiatives d’intérêt général, sans attendre de retour direct pour l’entreprise. C’est même ce désintéressement qui fait sa force : on sort de la tyrannie du retour sur investissement immédiat pour penser un impact durable, non pas pour l’entreprise, mais pour la société.
Un outil de gestion pour un futur désirable
Concrètement, comment cela fonctionne-t-il dans les entreprises qui l’ont mis en œuvre ?
Chez Tenzing, nous versons chaque année 25 % de nos bénéfices à des associations qui luttent contre le déterminisme social, en cohérence avec notre mission fondatrice. Ce n’est pas qu’un soutien financier : nous leur apportons aussi du temps, des compétences. Il s’agit d’un vrai partenariat, dans une logique d’engagement durable, pensée dès le départ comme partie intégrante de notre modèle économique.
Et nous ne sommes pas un cas isolé. La MAIF, société d’assurance mutuelle, par exemple, consacre une part significative de ses résultats à des projets d’intérêt général. C’est aussi le cas de la banque Crédit Mutuel, ou encore de certaines entreprises à fondation actionnaire. En France, le modèle est encore peu visible, mais dans d’autres pays, il est beaucoup plus répandu.
Au Danemark, par exemple, les fondations actionnaires détiennent près de 20 % du capital productif. Une entreprise comme Novo Nordisk verse une part importante de ses dividendes à une fondation qui finance la recherche publique. Cette seule fondation assure aujourd’hui près d’un quart du financement de la recherche sur le vieillissement dans le pays. C’est une manière très concrète d’orienter la richesse créée vers le bien commun.
Peut-on vraiment concilier cette logique avec les exigences de rentabilité ?
Absolument. Ce que montre notre expérience, c’est qu’on peut parfaitement conjuguer performance économique et engagement sociétal. On paie bien nos collaborateurs, on est rentables, et on tient nos objectifs. D’ailleurs, seules les entreprises rentables peuvent mettre en œuvre le dividende sociétal, mais cela suppose de stabiliser le modèle économique sur la durée, pour garantir une continuité de l’engagement, même en période de crise. C’est un choix de gestion, qui repose sur une autre hiérarchie des priorités.
Et surtout, ce n’est pas une remise en cause du capitalisme. Ce que je propose, c’est un outil de gestion, pas un changement de paradigme. Il s’agit d’intégrer des responsabilités qu’on ne peut plus écarter des choix stratégiques de l’entreprise.
Les conditions pour généraliser le modèle
Le dividende sociétal peut-il vraiment se diffuser à grande échelle ?
Oui, et c’est même l’objectif. Ce n’est pas un modèle réservé à quelques pionniers. Il est reproductible, mesurable, et adaptable à toutes les tailles d’entreprises. La clé, c’est de passer d’un acte volontaire à une forme d’engagement systémique. Pour ça, il faut des leviers collectifs.
Je propose un seuil simple, symbolique mais structurant : consacrer 5 % des bénéfices nets à des initiatives d’intérêt général. C’est atteignable. C’est même souvent inférieur aux montants que nombre d’entreprises consacrent aujourd’hui, de manière éparse, au mécénat.
Mais pour que ce chiffre fasse système, il faut une impulsion extérieure. L’État pourrait jouer un rôle moteur, non pas en rendant cela obligatoire, mais en créant une incitation forte. Par exemple, une défiscalisation partielle du dividende sociétal, comme c’est déjà le cas pour la participation des salariés, permettrait de reconnaître son utilité collective. Cela se justifie à double titre : d’abord, parce que ces initiatives produisent des bénéfices indirects pour l’État et la société (c’est la logique des coûts évités) ; ensuite, parce qu’il s’agit d’un partage de valeur au profit du collectif, à l’instar du travail. Je propose dans le livre de défiscaliser à hauteur de 60% les sommes utilisées dans le cadre du dividende sociétal, en cohérence avec les mécanismes existants en matière de mécénat.
Ce type de mécanisme, s’il est soutenu intelligemment, peut inspirer au-delà des frontières nationales. L’UE pourrait même devenir un incubateur mondial du dividende sociétal. Son attachement à un capitalisme plus humaniste en fait un terrain fertile pour généraliser ce type d’engagement, à condition de démontrer, à grande échelle, ses bénéfices économiques, sociaux et démocratiques.
Qu’est-ce qui freine aujourd’hui la généralisation de cette approche ?
Il y a encore des freins, oui. On a longtemps formé les dirigeants à maximiser la valeur actionnariale, sans qu’ils aient les outils pour intégrer d’autres finalités. On sent pourtant une vraie attente aujourd’hui, en particulier chez les jeunes générations, pour que les entreprises prennent davantage part à l’intérêt général.
C’est pour répondre à cela que j’ai construit une méthodologie en six étapes : un cadre simple, actionnable, pour structurer l’engagement sociétal.
La mise en œuvre suppose d’abord une volonté forte. Et c’est sans doute l’étape la plus difficile : convaincre la gouvernance, et en particulier les actionnaires, d’accepter de réallouer une part des bénéfices. Cela demande un travail de pédagogie important, pour faire comprendre que ce qu’ils “perdent” en dividendes, ils le gagnent en résilience collective et en pérennité du modèle. C’est la première étape, et sans elle, rien ne suit. Une fois que l’ambition est clarifiée et portée au plus haut niveau, le reste devient un sujet de gestion.
Ce rôle accru des entreprises dans l’intérêt général ne risque-t-il pas, justement, de poser un problème démocratique ?
Il y a effectivement un risque. Si les entreprises financent des projets d’intérêt général, comment garantir que leurs choix s’alignent avec l’intérêt public défini collectivement ? Il y a un risque de privatisation de l’intérêt général, qui appelle à une vigilance accrue, notamment via l’ancrage local, le dialogue avec les parties prenantes, ou encore des coopérations public-privé mieux encadrées.
Demain, une entreprise engagée
Vous ne proposez pas un changement de paradigme, mais de nouveaux outils pour penser le capitalisme. Pourquoi avoir choisi un terme comme « dividende sociétal » ?
Le capitalisme est un formidable outil de création de valeur, mais il a exclu des enjeux qui deviennent vitaux. Si j’ai utilisé le mot “dividende”, ce n’est pas par provocation. C’est parce qu’il appartient au langage du capitalisme. L’idée, ce n’est pas de le rejeter : c’est d’utiliser ses propres codes pour faire bouger ses lignes. Il s’agit de subvertir le capitalisme de l’intérieur, en réorientant ses outils pour servir l’intérêt général. C’est une manière de “changer l’imaginaire”, comme l’a déjà amorcé la loi Pacte en ré-inscrivant l’entreprise dans son écosystème.
Et dans dix ans, à quoi ressemblera, selon vous, l’entreprise engagée ?
Je crois qu’elle se présentera d’abord par ce qu’elle a transformé autour d’elle. Son rapport d’activité commencera peut-être par dire : “voilà ce que j’ai contribué à améliorer dans la société”, avant même de parler de chiffre d’affaires ou de marge.
Ce ne sera plus seulement : j’ai été rentable, j’ai embauché, j’ai gagné des parts de marché. Ce sera : j’ai renforcé l’environnement dans lequel j’opère, j’ai soutenu des initiatives qui font progresser la société.
Ce n’est pas du militantisme. C’est une autre manière d’évaluer l’utilité d’une entreprise, à la hauteur des défis collectifs qui nous attendent.
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