« Les services publics, avec toutes leurs imperfections, sont notre patrimoine commun », affirme Adrien Lehman

À l’heure où la polycrise met à l’épreuve nos démocraties, Adrien Lehman (Y8 2012), professeur à Sciences Po Paris, publie Services publics, l’urgence d’agir (DBS éditions). Un essai engagé qui rappelle que les services publics restent l’ossature de notre pacte républicain, tout en assumant lucidement leurs imperfections. Face aux transitions écologique, technologique et démocratique et à la polycise il plaide pour un État capable de corriger les angles morts du marché mais aussi de repenser son rapport au temps, à la parole et à la technique.

Vous ouvrez votre livre en rappelant que les services publics sont au cœur du pacte républicain. Pourquoi, selon vous, a-t-on encore – sinon plus que jamais – besoin de l’État aujourd’hui ? Qu’est-ce que l’État peut faire que le marché ne saura jamais faire ?

Deux raisons principales expliquent pourquoi l’État reste indispensable.

D’abord, parce que certaines missions ne relèvent pas du marché : elles demandent des investissements lourds, longs et parfois peu rentables. Les secteurs de la santé, de l’éducation, de la recherche ou des transitions écologiques nécessitent des acteurs capables de penser et d’investir sur dix, quinze ou vingt ans. Aux États-Unis, ce rôle est souvent assumé par de grandes fondations. En France, il est historiquement porté par l’État.

Ensuite, parce que les services publics font partie de notre patrimoine commun. L’hôpital, l’école, la bibliothèque municipale : autant d’éléments constitutifs de notre mémoire collective, et essentiels à la construction d’une vie en commun, particulièrement dans les territoires les plus fragiles. À l’heure où la société s’individualise, ces espaces de vie nous rappellent que nous formons une collectivité. Je ne veux pas d’une société où l’on aurait un hôpital pour les riches et un autre pour les pauvres. Le service public doit rester universel.

Dans votre ouvrage, vous décrivez un paradoxe avec d’un côté, un investissement de plus en plus important de l’Etat dans les services publics et de l’autre, une désaffection marquée de la part des citoyens. Comment l’expliquez-vous ?

Selon moi, deux dynamiques sont à l’œuvre.

La première réalité est que les services publics répondent aujourd’hui à des défis de plus en plus difficiles. Dans le domaine de la santé, par exemple, l’hôpital public soigne des maladies rares, réalise des opérations très complexes et administre des traitements sur mesure, souvent très coûteux. C’est une chance. Les industries pharmaceutiques et cliniques privées ont d’autres logiques et ne couvrent pas un spectre aussi large.

D’un autre côté, il est évident que les services publics sont imparfaits. Certains processus administratifs restent archaïques, les démarches sont lourdes et la perception d’efficacité du public est donc parfois faible. Le paradoxe est là : les citoyens voient les lenteurs ou les imperfections, mais ignorent souvent l’ampleur des progrès et la capacité d’innovation du service public.

Vous consacrez plusieurs pages à la question du financement des transitions, notamment écologique. Comment agir face à la « tragédie des horizons » décrite par Mark Carney ?

La tragédie des horizons exprime cette idée : les coûts de la transition sont immédiats et ses bénéfices sont lointains. Nous avions réussi à imposer l’idée que la décarbonation était une source de création de valeur.

Aujourd’hui, nous revenons en arrière avec un discours qui oppose compétitivité et lutte contre le changement climatique. L’exemple de la mobilité électrique est frappant : l’Europe s’était donné des objectifs très ambitieux, puis a reculé, laissant le champ libre aux constructeurs chinois. En Chine, la constance des politiques publiques sur dix ans a transformé les villes et permis l’émergence d’industries puissantes avec un alignement durable et fort entre les acteurs. Chez nous, la tentation est grande de changer de cap tous les deux ans. Cela démobilise, coûte cher et empêche l’investissement de long terme. Sortir de la tragédie des horizons, c’est donc retrouver de la stabilité et de la continuité politique, tenir nos objectifs et arrêter les revirements incessants.

Vous évoquez également les instances de concertation qui sont, selon vous, l’objet d’une mauvaise presse injustifiée. Comment faire en sorte que la consultation citoyenne ne reste pas un exercice de façade ?

La concertation est un modèle très pertinent – particulièrement dans un contexte de polycrise où les décisions politiques n’ont jamais été aussi décisives… mais également contestées ! Contrairement à ce que l’on peut parfois croire, la concertation ne coûte pas cher et est essentielle au fonctionnement démocratique. Le problème, c’est lorsqu’elle devient un rituel vide, une mise en scène qui n’influe pas réellement sur la décision publique. Pour que la concertation soit utile, il faut deux choses : une méthode claire — quelles questions ? qui décide ? comment les contributions sont-elles intégrées ? - et une forme d’engagement politique — si l’on consulte, c’est pour ajuster la décision, pas pour la justifier a posteriori.

La modernisation de l’action publique passe également par la méthodologie.

En matière d’éducation, vous plaidez pour que l’école se concentre sur ses missions premières, alors qu’on attend d’elle toujours plus. À force de vouloir tout faire, risque-t-elle de ne plus rien accomplir correctement ?

L’école porte, en effet, une charge symbolique exceptionnelle. On lui demande absolument tout : transmettre des savoirs, corriger les inégalités sociales, former à la citoyenneté, accompagner le développement personnel des élèves… En économie, on utilise souvent la règle de Tinbergen : un outil = un objectif. Si l’école ne sera jamais un instrument monofonctionnel, nous devons clarifier les priorités, sinon chaque réforme devient contradictoire avec la précédente. L’école réussira mieux si elle réduit l’empilement des missions et retrouve une cohérence d’ensemble. Il faut également retrouver le sens du temps long : les systèmes éducatifs qui fonctionnent le mieux se fixent un cap sur 10 à 15 ans !

Vous consacrez un chapitre au financement de l’innovation. Comment pouvons-nous contribuer à faire émerger des champions européens souverains ?

En matière de financement de start-ups et d’entreprises innovantes, France et l’Europe ont énormément progressé ces dernières années, particulièrement en amorçage et en early stage. Le problème se situe dans le late stage, où les montants sont plus élevés. Les entreprises européennes finissent trop souvent par se financer aux États-Unis, ce qui pose un enjeu de souveraineté technologique et stratégique. Nous devons, très concrètement, renforcer la capacité d’investissement des acteurs publics comme privés sur les phases les plus avancées, harmoniser nos règles pour donner plus de visibilité aux investisseurs, et assumer enfin une vraie politique industrielle, au même niveau d’ambition que les États-Unis ou la Chine. Si nous ne faisons pas cet effort, nous continuerons à voir nos meilleures entreprises traverser l’Atlantique pour trouver les moyens de grandir.

La dernière étude annuelle de l’Institut Open Diplomacy met en avant la notion de polycrise. En quoi cette idée fait-elle écho à votre travail sur les services publics ?

La polycrise — géopolitique, écologique, économique, politique — montre que nos systèmes sont fragilisés par la juxtaposition de crises qui s’alimentent mutuellement. Les services publics sont en première ligne face à ces chocs : l’hôpital lors de crises sanitaires amplifiées par le décrochage économique européen, les tensions géopolitiques sur les appareils militaires et la défiance politique, l’éducation face aux tensions sociales, les services sociaux lors des crises économiques. Dans mon livre, je montre que nous vivons moins une crise technique qu’une crise politique qui se manifeste par une incapacité à décider collectivement et à tenir le cap dans la durée. La polycrise rend cette incapacité encore plus visible.

Ces sujets étaient déjà au cœur de vos engagements au Y8 et Y20 en 2012. Comment les aviez-vous portés à l’époque ?

Au Y8 et au Y20, j’ai défendu l’idée que les grandes transitions — écologique, numérique, sociale — devaient être traitées comme des biens publics mondiaux. On parlait déjà de stabilité financière, d’inégalités, de climat : les sujets étaient les mêmes, simplement moins urgents qu’aujourd’hui. Ces expériences m’ont appris la valeur du dialogue international, de la nécessité d’articuler intérêts nationaux et intérêt commun et ont nourri mon engagement sur le long terme.

Plus globalement, quel est le sens de votre engagement auprès de l’Institut Open Diplomacy ? Que vous ont apporté ces expériences ?

L’Institut Open Diplomacy incarne à mes yeux la diplomatie telle qu’elle devrait être : ouverte, exigeante, pédagogique. C’est un lieu où l’on peut conjuguer expertise, réflexion de long terme et engagement citoyen. Cela correspond profondément à ma vision de l’action publique : éclairée, transparente, tournée vers l’intérêt général.

L'Institut Open Diplomacy, fondé en 2010 est un think tank reconnu d'intérêt général.

En 2025, face au contexte géostratégique et pour concevoir la matrice intellectuelle du Y7 que l'Institut organisera pour la France en 2026, il s'est donné comme mission de « Comprendre et combattre la polycrise ».

Cette série d'entretiens avec les Fellows de l'Institut vise à mettre en avant les diverses formes d'engagement des membres de l'Institut à travers des entretiens approfondis et personnalisés. Elle est menée par Henri de MONTMARIN (Junior fellow et délégué Y20 2025) qui coordonne les entretiens avec les Fellows de l'Institut Open Diplomacy pour la direction de la rédaction.